ความสูญเปล่า 8 ประเภทในงานก่อสร้างตามแนวคิดแบบลีน..ตอนที่ 2

5.Over Motion หรือการขยับร่างกายที่ไม่จำเป็น

การจัดเก็บของไม่เป็นระเบียบ หรือไม่มีการจัดวางLayout ที่เหมาะสม อาจส่งผลถึงแรงงานหรือผู้ปฏิบัติงานที่ต้องเดินไปตรงนั้นที ตรงนี้ทีเพื่อหยิบ-เก็บวัสดุ อุปกรณ์ หรือแฟ้มเอกสาร ซึ่งถ้าแค่ครั้งสองครั้ง หรือคนสองคนคงไม่ได้ส่งผลกระทบเท่าไร แต่หากการจัดวางLayout นั้นทำให้แรงงานหลายคนหรือทั้งโครงการต้องเดินไปเบิก ไปหยิบ ไปเก็บทุกๆครั้ง แม้กระทั่งการลงเวลางาน หากลองเก็บข้อมูลแล้วรวบรวมเป็นเวลาที่สูญเสียไป อาจจะเป็นจำนวนที่มากก็ได้
ยกตัวอย่างเช่น ระยะทางระหว่างหน้างานไปที่สโตร์ต้องใช้เวลาเดินไป-กลับประมาณ 20 นาที(รวมรอเบิกของ) หากในหนึ่งวันมีแรงงานที่ต้องเดินไปเบิกของแบบนี้สัก 10 คน คนละ2 ครั้งเช้า-บ่าย รวมๆแล้วเท่ากับใช้เวลาส่วนนี้ไป 400 นาที/วัน ยังไม่นับรวมในส่วนงานอื่นๆที่ต้องเดินไป-เดินมาเนื่องจากการจัดวางพื้นที่ที่ไม่เหมาะสมเช่นกัน
แม้ในกรณีความสูญเปล่านี้อาจจะคิดมูลค่าเป็นจำนวนเงินไม่มากหากเทียบกับความสูญเปล่าประเภทอื่น แต่หากมองที่จำนวนนาทีต่อวัน รวมๆแล้วหากเปลี่ยนเป็นเวลาทำงาน เราอาจจะได้งานที่เสร็จเร็วขึ้นได้ไม่มากก็น้อยครับ

6.Over Transport หรือการขนย้ายบ่อยเกินไป

การขนส่งวัสดุมาที่จุดปฏิบัติงาน ขนเศษวัสดุออกไปทิ้ง ขนย้ายวัสดุเพื่อเคลียร์พื้นที่ จัดพื้นที่ใหม่ ถือเป็นขั้นตอนที่ต้องทำเนื่องจากต้องใช้วัสดุในการทำงาน หรือต้องการพื้นที่เพื่อนำไปใช้ในการทำงานอื่นที่สำคัญกว่า แต่ต้องไม่ลืมเช่นกันว่าการขนย้ายแต่ละครั้งก็คือต้นทุน ทั้งชั่วโมงเครื่องจักร ชั่วโมงแรงงาน ค่าน้ำมันเชื้อเพลิง เวลาที่ต้องรอคอย
งานที่เกี่ยวข้องกับการขนย้ายเช่น งานสั่งซื้อวัสดุให้มาส่งหน้างาน การขนย้ายวัสดุจากที่จัดเก็บมาที่จุดใช้งาน งานเคลียร์พื้นที่เพื่อใช้ทำอย่างอื่น หากผู้บริหารโครงการวางแผนไม่รอบคอบ ไม่มีการคาดการณ์ล่วงหน้าว่าจะต้องใช้อะไรเมื่อไร ต้องจัดเก็บตรงไหนเพื่อไม่ต้องขนย้ายอีก หรือขนย้ายเท่าที่จำเป็น ก็อาจจะกระทบถึงแผนงานและต้นทุนได้

7.Waiting หรือการรอคอยที่ไม่เกิดคุณค่า

การรอคอยใดๆก็ตามที่ไม่เกิดคุณค่ากับงานเช่น รอของมาส่ง รอรถปูน รอคนมาตรวจ รอการอนุมติ รอการตัดสินใจ รอยืนยัน รอเพราะงานอื่นล่าช้า รอคิวรถว่าง รอซ่อมเครื่องจักร การรอคอยเหล่านี้สะท้อนถึงการขาดประสิทธิภาพในการวางแผน การออกแบบขั้นตอนการทำงาน (Workflow) ที่เหมาะสมจนทำให้เกิดสถานการณ์ที่เรียกว่า “คอขวด ( Bottle Neck )” ขึ้นในกระบวนการ เช่น มีชุดทำงาน 5 ทีม แต่มีอุปกรณ์แค่เครื่องเดียว ทำให้ให้ทีมที่เหลือต้องรอให้ทีมที่ใช้อยู่เสร็จงาน หรือมี QC คนเดียวที่ไม่เพียงพอต่อจุดงานที่ต้องผ่านการตรวจ การสั่งซื้อจากหน้างานหลายไซต์แต่กลับมีพนักงานจัดซื้อแค่คนเดียว ร้านค้าต้องส่งสินค้าวันละ 10ที่แต่มีรถส่งคันเดียว เป็นต้น
ซึ่งแตกต่างจากการรอคอยที่ทำให้เกิดคุณค่า เช่น รออายุคอนกรีตเซ็ตตัว 14-28 วัน รอขังน้ำเพื่อเทสต์ระบบกันซึม ซึ่งถือเป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนการทำงานและนำไปสู่คุณภาพของงาน (ซึ่งในภายหลังก็ได้มีการนำเทคโนโลยีพิเศษทางด้านวัสดุมาใช้เพื่อลดกการรอคอยประเภทนี้แต่ยังคงคุณภาพเช่นเดิม)
ผลกระทบของการอคอยมักจะส่งผลถึงความล่าช้าของงาน (Schedule delay) และอาจจะส่งผลถึงชั่วโมงแรงงาน ชั่วโมงเครื่องจักร ที่สะดุดไม่ต่อเนื่อง ส่วนการย้ายจุดไปทำส่วนอื่นระหว่างรอ ยังเป็นเพียงการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเท่านั้น
ซึ่งการรอคอยบางประเภทสามารถหลีกเลี่ยงได้โดยการออกแบบระบบงานให้มีความต่อเนื่อง หลีกเลี่ยงจุดที่จะทำให้เกิดคอขวดโดยอาจมีการเพิ่มคน เพิ่มอุปกรณ์เครื่องจักรให้สอดคล้องกับcapacity ของการทำงาน หรือถ้าเป็นการรออนุมัติ รอการตัดสินใจอาจมีการมอบหมายอำนาจการติดสินใจในเรื่องที่มีผลกระทบน้อยๆ ให้ทางหน้างานเป็นผู้ตัดสินใจได้เอง ซึ่งจะช่วยย่นเวลาในการรอคอยลงได้มาก

8.Non-Utilized Talent หรือการใช้คนไม่เต็มประสิทธิภาพ

ในบางครั้งการมีจำนวนคน จำนวนแรงงานที่มากอาจไม่ได้เป็นสิ่งการันตีว่างานจะมีความคืบหน้าเร็วขึ้น หรือได้คุณภาพมากขึ้น หากจำนวนคนที่มีนั้นขาดศักยภาพ หรือผู้นำจัดสรรกำลังคนไม่สอดคล้องกับเนื้องาน หรือใช้คนไม่ถูกประเภทงาน เช่น เอาช่างเหล็กไปทำงานไม้แบบ เอาช่างปูนไปผูกเหล็ก หรือปริมาณงานมีน้อยแต่เอาช่างไปทำหลายคน คนเก่งให้ไปทำงานง่าย คนไม่เก่งแต่ไว้ใจให้รับผิดชอบงานยากๆ คนที่ทำงานละเอียดให้ไปทำงานที่เร่งรีบ คนที่ถนัดงานเอกสารใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์แต่ให้ไปคุมหน้างาน เป็นต้น
ลักษณะของการจัดสรรคนเหล่านี้ ทำให้ผลลัพธ์ที่ควรจะได้ดีกลับมีประสิทธิภาพลดลง เสียทั้งเวลาเพราะความไม่ถนัดหรือใช้ความสามารถไม่เต็มที่ งานที่ได้ออกมาอาจจะไม่เป็นไปตามาตรฐานด้วยเช่นกัน  ผู้บริหารโครงการที่มีทักษะเรื่องคน ช่างสังเกต รวมถึงเข้าใจคุณลักษณะของงาน จะรู้ถึงศักยภาพของทีมงานแต่ละคน แต่ละทีม แล้วเลือกใช้ให้เหมาะสมกับคุณลักษณะของงาน สอดคล้องกับเป้าหมายของงานแต่ละประเภทได้

จากความสูญเปล่าทั้ง 8 ประเภทที่กล่าวมา หากผู้บริหารโครงการเชิงรุก (Proactive Project Manager) จะให้ความสำคัญที่ไม่ใช่แค่ผลลัพธ์ของงานมิติใดมิติหนึ่ง เช่นขอให้งานเสร็จไว่ก่อนจะเสียเงินเยอะค่อยว่ากัน ทำๆไปก่อนค่อยไปแก้ภายหลัง แต่มองอย่างรอบด้านให้ครบทุกมิติ ( Time – Cost – Quality ) และอาจรวมถึงการเพิ่มความสามารถทางการแข่งขัน (Competitive Advantage ) จะมุ่งเน้นที่การปรับปรุงกระบวนการทำงานอยู่เสมอ ควบคุมไปกับการทำงานตามแผนงาน ซึ่งย่อมส่งผลดีต่อเจ้าของงานื ลูกค้า องค์กร และความน่าเชื่อถือในตัวผู้บริหารโครงการเอง