อยากพัฒนาทีมงานต้องกล้าโยนปัญหาให้เขา

ปัญหาที่เกิดขึ้นในโครงการมันก็วิ่งเข้าหาผู้ที่รับผิดชอบโครงการเหมือนอาหาร และผู้บริหารโครงการก็จะจัดการกับปัญหานั้นเหมือนกับการจัดการอาหาร(ที่ยกตัวอย่าง) ซึ่งวิธีที่ 1และ2 เป็นเหมือนการเพิกเฉยหรือแก้ให้จบๆไป แต่ส่วนใหญ่จะจบไม่จริงเพราะสาเหตุรากเหง้า (Root cause)ยังอยู่

ผู้บริหารที่มีความรับผิดชอบสูงจะเลือกแบบที่สามคือคิดว่าปัญหาทำให้เกิดการเรียนรู้ การพัฒนา แถมยังช่วยให้เติบโตทางประสบการณ์อีกด้วย แต่อย่างไรก็มีข้อจำกัดข้อหนึ่งอยู่ดีคือ เราคงไม่สามารถทานพร้อมกันได้เยอะๆ สิ่งที่ควรทำคือ ต้องเราเลือกทาน ขณะเดียวกันก็ต้องหาคนมาช่วยทานด้วย

ต่อให้ผู้บริหารโครงการมีความเก่ง ความอึด ความเก๋าแค่ไหน หากเก็บปัญหาทุกอย่างมาคิด มาแก้ มาจัดการเองหมด ก็ดูจะเป็นการสิ้นเปลืองทั้งเวลาและพลังงานมากเกินไป แถมอาจทำให้เกิดอาการ Burnout ได้ด้วย ผู้บริหารโครงการเก่งๆหลายท่านจึงใช้วิธีการ"โยน"ปัญหาให้ทีมงาน

ที่ผมใช้คำว่า"โยน"เพราะผมเองก็เคยเป็นคนที่ถูก"โยน"ปัญหามาให้จัดการ ในฐานะคนที่ต้องรับปัญหามา ผมรู้สึกว่าทำไมหัวหน้าไม่แก้เอง ทำไมหัวหน้าคนนี้ชอบเอาแต่โยนปัญหา แล้วตัวเองก็ไปนั่งชิล นั่งสบาย

ผมรู้สึกแบบนั้นอยู่ตลอดจนกระทั่งวันที่ผมขึ้นมาเป็นหัวหน้าบ้าง !!!

แทนที่จะมีเวลามองภาพรวมของโครงการ มอนิเตอร์เรื่องต้นทุน คาดการณ์ความเสี่ยงต่างๆ และคิดกลยุทธ์หรือวิธีการปรับปรุงการบริหารงานตามจุดต่างๆ

กลับต้องมาวิ่งตามแก้ปัญหารายวัน ปัญหาของลูกน้อง ปัญหาของคนอื่นที่กระทบงาน รับเรื่องที่ไม่น่าเป็นเรื่อง(ใหญ่)จากคนอื่น และ.....(อีกมากมาย)

ผมเลยนึกถึงหัวหน้าคนนั้นที่เอาแต่โยนๆๆๆปัญหา แต่กลับควบคุมให้โครงการคืบหน้าไปได้จนจบ (พร้อมกับคำแอบนินทาของบรรดาลูกน้องรวมถึงผมด้วย)

เข้าใจมากขึ้นเลยว่าเพราะการโยนปัญหาออกจากตัวเองเพื่อให้ท่านมีเวลาไปจัดการในระดับภาพรวมของโครงการแทน บรรดาลูกน้องจึงมีทรัพยากรใช้อย่างเพียงพอ และมีเครื่องมือในการบริหารงานได้สะดวกขึ้น

แถมลูกน้องแต่ละคนก็รู้สึกว่าตัวเองมีประสบการณ์มากขึ้น มีความมั่นใจ กล้าตัดสินใจและรู้สึกว่าตัวเองก็เป็นเจ้าของผลงานชิ้นนั้นๆอย่างเต็มภาคภูมิ

และมองย้อนกลับไปจริงๆแล้วคำว่า"โยน"ปัญหาที่ลูกน้องเรียกกันตอนนั้น มันก็คือคำว่า "มอบหมายงาน" ในเชิงการบริหารงานนั่นเอง

การมอบหมายงานสำคัญ ปัญหาที่มีผลกระทบสูงให้ทีมงานแสดงว่า หัวหน้าต้องเชื่อมั่นและไว้วางใจในตัวลูกน้องมากพอสมควร ส่วนลูกน้องคนนั้นก็ต้องมีความสามารถ พร้อมเรียนรู้และกัดปัญหาไม่ปล่อยจนกระทั่งแก้ไขได้

โดยรวมๆแล้วการตัดสินใจ"โยน"ปัญหาให้ใครสักคนนั้น สิ่งที่ผู้บริหารโครงการต้องดูและพิจารณาอย่างถี่ถ้วน มีประมาณ 8 ข้อดังนี้

1.ดูความสำคัญปัญหาไหนต้องแก้เอง ปัญหาไหนโยนได้
2.ดูโหงวเฮ้ง(ความสามารถ)ของคนที่จะโยนให้ว่าโอเคหรือไม่
3.เต็มใจและมั่นใจ โยนให้ขาด สั่งให้เคลียร์ คุยให้ชัดว่าผลลัพธ์ที่ต้องการหน้าตาเป็นอย่างไร
4.เอกสาร คู่มือ เครื่องมือที่เกี่ยวข้องต้องเอาให้ไปด้วยเผื่อเขาจะศึกษาได้เอง
5.Authorize อำนาจการตัดสินใจต้องกำหนดให้ชัด แค่ไหนทำได้ แค่ไหนต้องกลับมาคุยกัน
6.เกลี้ยกล่อมตะล่อมให้อยู่ ทำอย่างไรก็ได้ให้ลูกน้องที่เลือกไม่ปฏิเสธ(หรือปฏิเสธไม่ได้)
7.แผนสำรองหากลูกน้องที่เลือกทำไม่ได้ ไปไม่รอด จะดึงกลับมาทำเอง จะลงไปช่วย หรือหาตัวช่วยเพิ่มให้ อาจต้องมีเผื่อไว้
8.จะติดตามอัพเดตความคืบหน้ากันอย่างไร ถี่แค่ไหน เพื่อไม่ให้งานหลุดschedule ต้องคุยกันให้ชัดเจน

เพราะงานโครงการต้องแข่งกับเวลา ทุกนาทีคือต้นทุนและมีค่าเสียโอกาส ปัญหาส่วนใหญ่ที่เกิดขึ้นกระทบกับเป้าหมายทั้งนั้น

การเป็นผู้นำโครงการจึงต้องอาศัยความเด็ดเดี่ยว เด็ดขาด แต่ไม่ใช่เผด็จการจนทีมงานรู้สึกว่าตัวเองไม่มีทางเลือกและเสนออะไรไม่ได้

หน้าที่ของผู้บริหารโครงการคือการสร้างความเชื่อมั่นให้กับทีมงานว่าว่าภายใต้การบริหารงานของเขาโครงการจะสามารถจบได้ และทุกคนก็คือส่วนสำคัญและพร้อมจะลุยงานหนักไปด้วยกัน